Un claim non è un conflitto: è uno strumento di riequilibrio

C’è una parola che in cantiere viene pronunciata a mezza voce, come se portasse sfortuna: claim. Eppure i claims non sono un incidente di percorso né il segno che qualcuno ha lavorato male. Sono una parte inevitabile dei progetti di costruzione, perché il nostro settore è complesso, dinamico, pieno di variabili che nessuno controlla davvero.

Cambiano i disegni, spunta un’interferenza che non era a progetto, i materiali ritardano, piove per venti giorni di fila. Ognuno di questi eventi genera ritardi e costi extra, e qualcuno — l’appaltatore, il subappaltatore, il cliente — si ritrova convinto di avere diritto a qualcosa in più. Da lì nasce il claim: una richiesta formale di compenso economico o di proroga rispetto a quanto previsto nel contratto.

Il punto non è evitare i claims. È gestirli prima che diventino una disputa. E la differenza tra le due cose vale parecchio: secondo uno studio globale di Arcadis, il valore medio di una disputa nel settore costruzioni supera spesso i 50 milioni di dollari, con una durata media oltre l’anno. Ignorare un claim non conviene a nessuno.

Un claim non è un conflitto

Qui serve chiarezza, perché è il fraintendimento da cui nascono metà dei problemi. Un claim non è automaticamente uno scontro. È un diritto contrattuale riconosciuto nella quasi totalità dei contratti, nazionali e internazionali. Nasce quando un evento altera l’equilibrio del contratto: un errore di progetto che costringe a demolire e rifare, un cliente che consegna le aree in ritardo e manda all’aria il cronoprogramma.

Nel primo caso apri un claim per i costi della demolizione e per il tempo perso. Nel secondo chiedi una proroga — quella che nei contratti internazionali si chiama Extension of Time. In entrambi i casi stai usando uno strumento di riequilibrio, non dichiarando guerra a nessuno.

A una condizione: tutto deve essere documentato. Dati, prove, riferimenti contrattuali precisi. Un claim senza backup è una sensazione di ingiustizia, e una sensazione non si porta a casa nulla.

Claim e change order non sono la stessa cosa

Il risultato può sembrare identico — una variazione al contratto, più tempo, più soldi — ma la natura è opposta.

Il change order è un cambiamento volontario, concordato. Il cliente chiede una modifica, l’impresa la valuta, si negoziano tempi e costi, si firma, si esegue. È un processo collaborativo, previsto dal contratto. Il committente cambia una fondazione dopo l’avvio dei lavori: si emette la variante, si concordano numeri e date, tutto sotto controllo.

Il claim nasce invece da un disaccordo. L’impresa ritiene di avere diritto a qualcosa, ma il cliente non è d’accordo. Un’interferenza non segnalata a progetto causa due settimane di ritardo: l’impresa presenta il claim, il cliente risponde che il rischio era dell’appaltatore. Lì non c’è una firma che chiude la partita, c’è un processo da gestire.

Un claim può trasformarsi in change order se le parti trovano l’accordo. Se l’accordo non arriva, resta claim — con tutto quello che ne consegue: istruttoria, escalation, e nei casi peggiori la disputa. Sapere in quale dei due scenari ti trovi cambia le tempistiche, la documentazione da produrre, gli strumenti da attivare. Non è una distinzione accademica.

Il claim ha un ciclo di vita

La gestione dei claims non si risolve con una mail una tantum. È un processo che attraversa tutto il progetto, e ogni fase è un’occasione per prevenire, contenere, gestire o risolvere.

Prevenzione. Tutto comincia prima della firma. Un contratto chiaro, senza ambiguità tecniche, con ruoli e rischi definiti, è il claim che non si verificherà mai. È la fase con il margine di manovra più ampio — e si chiude nel momento esatto in cui il cantiere parte.

Mitigazione. In esecuzione l’obiettivo non è più prevenire, è evitare che un piccolo problema diventi grande. Comunicazione puntuale, documentazione accurata, un sistema di project control che traccia eventi critici e varianti man mano che accadono.

Perseguimento. Quando la mitigazione non basta, il claim si formalizza: si individua la base contrattuale, si documenta l’impatto, si quantificano tempo e costi, si presenta. Non è un atto aggressivo se è fatto bene. È un passaggio tecnico e giuridico per tutelare il proprio equilibrio economico.

Risoluzione. La fase più delicata. Qui l’obiettivo non è vincere il claim, è chiuderlo nel modo più rapido ed equo possibile. Una disputa che si trascina per anni blocca risorse, avvelena il clima e alla fine danneggia tutti.

Il ciclo non è lineare: a volte si torna indietro, a volte si salta una fase. Chi guida il progetto deve tenerlo presente, perché ogni decisione può spostare un evento dalla prevenzione al conflitto.

Da dove arrivano davvero i claims

Non arrivano mai per caso. Sono quasi sempre il risultato di qualcosa che si poteva prevedere o gestire meglio.

Ritardi non giustificati, con il loro effetto a catena sul programma. Ordini di variazione mai formalizzati — il cantiere procede a voce, poi in contabilità nessuno ricorda l’accordo, o qualcuno lo nega. Condizioni impreviste o forza maggiore, dal meteo estremo al ritrovamento di ordigni bellici, che indeboliscono il claim se non documenti subito l’impatto. Informazioni ambigue e progetti incompleti: oltre il 60% delle controversie, dice una delle statistiche più citate, nasce da documentazione inadeguata, errori di progetto o omissioni. E poi durate contrattuali irrealistiche e inadempienze — pagamenti in ritardo, approvazioni mancate, istruzioni contraddittorie.

I claims non esplodono da un giorno all’altro. Nascono piccoli, invisibili, e crescono in silenzio: una mail ignorata, un verbale mancante. È lì che si interviene, con metodo.

Identificare, quantificare, documentare

Quando il problema si è manifestato e non sei riuscito né a prevenirlo né a contenerlo, comincia il perseguimento vero. Tre passaggi.

Identificare significa sapere esattamente cosa stai rivendicando. Sembra ovvio, ma molti claim vengono rigettati proprio perché formulati male. Serve la descrizione chiara dell’evento, il riferimento preciso alla clausola contrattuale, la spiegazione del perché quell’attività non era prevista. Qui apri anche un conto costi separato — ne ho parlato negli episodi sul cost control — perché senza un centro di costo dedicato, quando dovrai dire quanto è costato il claim, farai una fatica enorme a estrarre il dato. E attenzione alla time bar clause: in molti contratti il diritto a presentare un claim scade dopo un certo numero di giorni dall’evento. Fuori tempo massimo, il claim non esiste più.

Quantificare è dove iniziano i problemi. Non basta dire “mi devi 50.000 euro”, devi dimostrare come ci sei arrivato, seguendo la logica causa-effetto: cosa è successo, quale attività è stata colpita, che impatto ha avuto su tempo e costo. Costi diretti — ore in più, materiali extra, mezzi a noleggio — e costi indiretti: prolungamento del cantiere, overhead, penalità, in certi casi la perdita di profitto. La parte più scivolosa è l’impatto indiretto: un’attività in ritardo che ne blocca altre va ricostruita con metodo, non a sensazione.

Documentare è la spina dorsale. Un claim è forte quanto è forte il suo backup documentale: verbali, ordini di variazione, rapporti giornalieri firmati da entrambe le parti, cronoprogrammi aggiornati, email protocollate, report fotografici, contabilità. I rapporti giornalieri in particolare vengono troppo spesso compilati come copia-incolla, per dovere burocratico, quando sono la prova quotidiana di cosa è successo in cantiere. E sul tempo: un Extension of Time senza baseline approvata e analisi degli scostamenti non sta in piedi. Strumenti come la time impact analysis rendono il claim tecnico e dimostrabile, quindi molto più difficile da respingere.

Risolvere, prima e in basso

Arrivati alla risoluzione, il principio è uno solo, ed è lo stesso che promuovono PMI, FIDIC e World Bank: risolvere il prima possibile e al livello più basso della catena decisionale.

La prima strada è sempre la negoziazione. Quando funziona è la via più economica, rapida e indolore. Negoziare non vuol dire svendere: vuol dire costruire un dialogo per chiudere il conflitto prima che si incancrenisca.

Se non basta, entrano gli strumenti di ADR, alternative dispute resolution. La mediazione, dove una terza parte neutrale aiuta a comunicare — non vincolante, ma spesso basta a far ripartire il dialogo. L’arbitrato, con una decisione vincolante presa da uno o più arbitri, più rapido del tribunale e previsto come step obbligatorio in molti contratti FIDIC. Il Dispute Review Board, un collegio di esperti nominato già in fase contrattuale che segue il progetto e dà raccomandazioni, tipico delle grandi infrastrutture.

Il contenzioso giudiziario è l’ultima opzione: costoso, lungo, imprevedibile. Le controversie edilizie sono difficili da spiegare a un giudice che il cantiere non lo vive. E finché un claim resta aperto, il contratto non si chiude: non esci dal progetto se prima non risolvi quello che hai lasciato in sospeso.

E in Italia? Si chiamano riserve

Cambiano le parole, non la sostanza. Quello che nel mondo anglosassone è il claim, da noi è la riserva: una contestazione formale scritta che l’appaltatore iscrive nel registro di contabilità o nei SAL per chiedere un maggior compenso, una proroga, o per denunciare eventi che ostacolano l’esecuzione. Le varianti in corso d’opera, invece, sono i nostri change order.

Le riserve sono previste dal codice dei contratti pubblici e valgono le stesse regole dei claims internazionali: vanno presentate tempestivamente, formulate in modo chiaro, quantificate per quanto possibile, e rinnovate nei documenti successivi o decadono. Su ogni registro di contabilità riporti tutte le riserve ancora aperte. Chi non le gestisce con attenzione le perde — ed è una delle prime cause di rigetto in sede di contenzioso. Una riserva non risolta può finire in accordo bonario, arbitrato o causa civile, con tempi e costi pesanti.

Claim e riserva, in fondo, sono due nomi per lo stesso concetto: tutelare l’appaltatore quando il progetto subisce variazioni, ritardi o costi imprevisti. Cambia il contesto normativo, resta identico il metodo — documentare, notificare per tempo, seguire un processo tracciabile.

Un claim ben gestito è un’opportunità

I claims non sono un fallimento. Pretendere che non ce ne siano è come voler costruire un grattacielo senza i disegni di dettaglio: un’illusione. Quello che fa la differenza non è la loro presenza, è come li gestisci — prevedendo, mitigando, documentando, e tenendo in piedi relazioni professionali e trasparenti tra le parti.

Un claim gestito bene può persino diventare una leva: per migliorare la governance, per tutelare il valore economico dell’opera, a volte perfino per rafforzare il rapporto con il cliente. La sfida vera non è evitare il conflitto. È imparare a gestirlo con competenza e integrità, restando concentrati su quello che conta: costruire valore.

La gestione dei claims comincia molto prima, nel modo in cui è scritto e governato il contratto. Il ciclo di vita contrattuale lo approfondisco in DBB, Design & Build, EPC, IPD: come scegliere il delivery method.

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Nel tuo ultimo progetto, i claims sono stati gestiti come uno strumento o subiti come un conflitto?

Tratto dall’EP.13 del podcast Costruzioni Competenze.